2011 foi especial também graças a...

Dois livros

e

Três documentários

e

e




Um filme




Dois espectáculos



e




O 'encontro' com Ousmane Sow no National Museum of African Art em Washington

 

Foto retirada de http://www.africultures.com/



 

 E a viagem ao maravilhoso 'fim do mundo'

La crise oblige? (ii) Desafios da programação

"A relevância para a comunidade é o primeiro e principal elemento de sustentabilidade."  WolfBrown In Is Sustainability Sustainable?

Perguntava-me há uns meses se estaríamos suficientemente atentos às mudanças que estão a ocorrer no meio sociocultural onde estamos a actuar. Tinha acabado de ler dois textos que me mostraram novos caminhos e que me ajudaram a estruturar as minhas ideias sobre a relação das instituições culturais com os públicos: Culture and Class de John Holden e The Excellence Barrier de Diane Ragsdale. Ambos defendiam a urgência, a importância e a necessidade de olharmos para fora; de tentarmos perceber os hábitos, gostos e expectativas das comunidades que pretendemos servir; de procurarmos relacionar-nos com elas, tornando a nossa oferta relevante para as suas vidas, criando a procura juntamente com elas. Envolvendo-as.

Fotografia da exposição In Your Face (Art Gallery of Ontario, 2007). Uma exposição de retratos coleccionados do público em geral para celebrar a individualidade e diversidade do Canadá.

Li agora um terceiro texto, o relatório de uma pesquisa desenvolvida nos EUA, no Reino Unido e na Austrália, intitulado Getting in on the Act: How arts groups are creating opportunities for active participation. Apresenta as várias formas de envolver os públicos (desde o espectador que é apenas receptor ao membro do público que se envolve como artista) e traz uma série de casos de estudo das mais variadas instituições e iniciativas. Traz ainda conclusões que vêm reforçar algumas das minhas ideias e confirmar algumas intuições sobre aquele que provavelmente será o caminho a seguir também para nós aqui:

- Acredita-se que, agora mais que nunca, as instituições culturais que irão prosperar no actual ambiente serão aquelas que irão criar novas e significativas oportunidades para as pessoas se envolverem (pág. 2);

- Não é ‘alguém’ ou ‘algo’ que dá forma à cultura. Todos nós estamos a dar forma à nossa cultura. Todos nós estamos a criar aquilo que é significativo, vibrante e real – os amadores e os peritos, as instituições e os indivíduos, os privilegiados e os carenciados, o mainstream e o alternativo (pág. 4);

- A tecnologia tem alterado fundamentalmente a forma como as pessoas interagem, aprendem e pensam sobre a cultura. O que é diferente agora é a capacidade sem precedente de uma pessoa média ter acesso, fazer e partilhar a arte e as suas ideias numa escala global (pág. 6);

- É importante reconhecer que os jovens que estão hoje a entrar na cena cultural não são esteticamente falidos. Muito frequentemente, os seus interesses criativos encontram-se noutro lugar- além da frequentação [de salas de espectáculo, museus, etc.] (pág. 11);

- Está-se a tornar cada vez mais difícil satisfazer toda a gente com uma mesma experiência. Por isso, o desenvolvimento de públicos não é apenas um problema de marketing. Em primeiro lugar, é uma questão de programação. Atrair a próxima geração de públicos e visitantes requer uma transformação na forma como se programa e não apenas melhor marketing (pág.11).

No meu último post colocava algumas questões sobre o impacto que a crise poderá ter na forma como são programadas as instituições culturais. Mesmo em períodos que não de crise, qualquer instituição, qualquer negócio, qualquer sector sabe que existem factores que afectam a sua actividade e que obrigam a reavaliações e adaptações. São factores externos - sociais, políticos, económicos, tecnológicos - que não controlamos, mas aos quais não podemos fugir e que nos colocam perante oportunidades e ameaças. São realidades às quais devemos estar sempre atentos. Diria, portanto, que a crise vem reforçar a urgência em despertarmos, em reagirmos, em não continuarmos a fazer tudo como sempre o fizemos.

Não acho que a crise vá fazer com que as pessoas percam a vontade de participar e de se envolver em actividades culturais. Antes pelo contrário, a procura poderá ser ainda maior. Não há dúvida que o público é muito mais cauteloso na forma como investe o seu, pouco, dinheiro. Mas continua a investir naquilo que considera essencial, imperdível, relevante, divertido, inspirador. Nos últimos tempos - e, sem dúvida, devido à crise – tem havido um decréscimo de espectadores em várias salas de espectáculos, mas continua a haver espectáculos que esgotam ou que, mesmo sem esgotarem, apresentam uma percentagem significativa em termos de ocupação. E é também neste momento de crise que se forma uma fila extensíssima para se visitar a exposição dos dinossauros na Cordoaria, apesar do preço alto do bilhete (e da fraca qualidade da exposição).

A questão que se coloca aqui é: sabemos o que é essencial, imperdível, relevante, divertido, inspirador para as pessoas que pretendemos servir para podermos, através das nossas propostas, continuar a manter viva a relação com elas? Talvez não… Penso que a maioria de nós pertence ao grupo que John Holden chama de ‘novos mandarins’: lutamos pelo acesso das pessoas à cultura, mas àquela cultura que nós consideramos válida; lutamos pela ‘democratização da cultura’ e não nos apercebemos que este conceito desenvolveu-se e transformou-se num outro, o da ‘democracia cultural’. Será que a crise conseguirá obrigar-nos a tomar consciência do que está a acontecer, há já algum tempo, à nossa volta; a abandonar o nosso lugar de ‘guardião’ para considerarmos também aquilo que os nossos vários públicos anseiam para experienciar, discutir, debater, criar, partilhar? Será que a crise nos pode levar a partilhar a responsabilidade da programação? Estaríamos a comprometer a qualidade da mesma?

A ideia da partilha da responsabilidade não é totalmente nova para as instituições culturais. Em todo o mundo há museus que escolhem os temas das suas exposições e criam os conteúdos das mesmas recorrendo às opiniões, conhecimentos, memórias e objectos de membros das comunidades que servem; quando visitei a Tate Britain há uns anos, encontrei ao lado das legendas escritas pelos conservadores do museu legendas escritas pelos visitantes – igualmente interessantes e, algumas delas, mais compreensíveis e mais tocantes; e, para dar mais um exemplo, o Concord Museum nos EUA celebra o seu 125º aniversário com uma exposição temporária - que tem o título muito sugestivo Crowdsourcing a Collection -, onde membros do público foram convidados a escolher e a falar de peças da colecção deste museu que têm um significado particular para eles. Também na área das artes performativas, existem experiências deste género. Por exemplo, em 2009, o Theatre Royal Statford East (conhecido como theatre of the people) iniciou um projecto de consulta junto do público para a preparação da programação do primeiro semestre de 2012 (ler aqui).

No entanto, apesar destas iniciativas mostrarem grande abertura por parte das instituições para um envolvimento mais activo do público, não deixam de ser decididas e ‘dirigidas’ por elas. Não se trata propriamente de uma partilha da responsabilidade de programar. A mudança que está a acontecer neste momento evidencia uma abertura no sentido da co-curadoria. Tal como os membros do público estão dispostos a financiar projectos culturais (multiplicam-se em todo o mundo as iniciativas de crowdfunding), há muita gente conhecedora e interessada, disposta a contribuir com os seus conhecimentos na escolha ou criação de um produto cultural. É o chamado crowdsourcing. Ian David Moss e Daniel Reid, autores de um dos mais inspiradores textos que li nos últimos tempos, Audiences at the Gate: Reinventing Arts Philanthropy Through Guided Crowdsourcing, exploram esta ideia e propõem um sistema do género da Wikipedia para a descoberta e financiamento de novos projectos artísticos. Neste contexto, pareceu-me de extrema relevância para o futuro das nossas instituições uma notícia que li há poucos dias sobre a rede Slowbizz, que pretende promover encontros entre amantes de música, dispostos a organizar pequenos concertos nas suas casas, e músicos talentosos, interessados em actuar nesse género de cenários (ler aqui).

Join the Slowbizz.com artists community from slowbizz on Vimeo.

Faz sentido para as nossas instituições culturais este caminho de partilha da responsabilidade da programação? Provavelmente mais do que nunca, sobretudo no caso daquelas que são públicas. Porque as mudanças na forma como se cria, se distribui e se consome a arte e a cultura (e o lugar onde isto acontece) são uma realidade; porque o volume de produção é tão grande que não seríamos capazes de conhecer e acompanhar tudo para nos mantermos actualizados e relevantes; porque existem, realmente, pessoas, que não profissionais, mas com excelentes conhecimentos e experiências e dispostas a partilhá-los. E porque, num momento em que as pessoas são obrigadas a fazer opções, as instituições culturais que sairão ‘vencedoras’ serão aquelas que melhor souberem envolver os seus públicos na sua actividade e manterem-se relevantes. Não sabemos tudo, mas penso que sabemos bastante para podermos gerir com honestidade, inteligência, criatividade e qualidade (com humildade também) a partilha de uma responsabilidade como a da programação de um espaço cultural com aqueles que pretendemos servir.

Mais leituras

Roy Strong, Return of the culture vulture

Tom Jacobs, Are the arts irrelevant to the next generation?

Jane Howard, We don´t need your traditonal legitimate taste or how the youth are redefining culture

Libby Maynard, Expanding community participation

James Page, Is Leonardo worth the wait? Ask the audience, not the experts

E ainda

Gripsrud, J., Hovden, J.F., Moe, Hallvard, Changing relations: Class, education and cultural capital (relatório sobre Noruega)

Shirky,C., Cognitive surplus: How technology makes consumers into collaborators

La crise oblige? (i) Algumas questões

Em tempos de crise, financeira ou outra, muitas pessoas encontram na arte, e na cultura em geral, um refúgio. Um livro, um filme, uma peça de teatro, uma canção, a dança, a pintura, a escrita abrem-nos janelas, mostram-nos caminhos, ajudam a criar sentido, trazem beleza, serenidade, inspiração, entusiasmo, motivação. Em países como a Argentina ou a Grécia, a afluência das pessoas aos teatros aumentou significativamente nos tempos de crise. Não só porque o público procurou esse ‘abrigo’, mas também porque os próprios teatros e companhias de teatro souberam posicionar-se perante a nova realidade. Yorgos Loukos, director artístico do Festival de Atenas, entrevistado juntamente com vários outros directores de festivais pelo jornal The New York Times no verão passado, referia a venda de mais 35.000 bilhetes em 2011 (uma subida de 24% relativamente ao ano anterior; a lotação do teatro de Epidauros, de 10000 lugares, esgotou na apresentação de Ricardo III com Kevin Spacey) e o compromisso do governo grego em apoiar novamente o Festival no próximo ano. Outros festivais também registaram grande afluência no verão passado, mas os seus directores manifestaram-se conscientes do impacto que a crise financeira terá sobre a cultura e da necessidade de lhe fazer face.

Há um ano, após o primeiro anúncio de cortes, éramos muitos os que dizíamos que a crise podia (devia) ser uma oportunidade. Passados 12 meses, estamos provavelmente no mesmo ponto: a reagir sobre os cortes, a exigir (como devemos) mais e melhor do Estado, mas a não discutir, ao mesmo tempo, alternativas a um modelo que, tal como está, há muito que não funciona. A esperança expressa por alguns responsáveis por instituições culturais portuguesas que os cortes venham a afectar ‘apenas’ a programação, faz pensar: que relação poderão essas instituições manter com o público, com a sociedade, se abdicarem, em primeiro lugar, da sua actividade principal, da sua verdadeira missão, da sua raison-d´-être? E quais as alternativas?

Nestes tempos difíceis, confusos, que trazem alguma desorientação, que obrigam à adaptação para se conseguir a sobrevivência, é bom voltar a ler Michael Kaiser. O seu pensamento estruturado e claro lembra-nos do que é essencial para se manter saudável e relevante.

Michael Kaiser foi responsável pelo ‘resgate’ de várias instituições culturais moribundas, prestes a fechar as portas devido a dificuldades financeiras. No seu livro The art of the turnaround: Creating and maintaining healthy arts organizations (que li pela primeira vez há três anos como se fosse um romance) partilha a sua vasta experiência e apresenta cinco estudos de caso: Kansas City Ballet, Alvin Ailey Dance Theatre Foundation, American Ballet Theater, Royal Opera House e The John F. Kennedy Center for the Performing Arts. Michael Kaiser não conhece apenas as realidades norte-americana e britânica. Tem prestado os seus serviços como consultor em vários países em todo o mundo. Do seu livro, destacaria aqui três lições importantes:

- O problema da maioria das instituições culturais é a receita e não os custos. Aliás, as instituições culturais têm aprendido a fazer muito com pouco. Organizações que se concentram simplesmente na redução dos custos serão cada vez mais pequenas e nunca serão capazes de criar o motor económico necessário para a sua estabilidade e crescimento a longo prazo (pág. 6);

- Quando se corta na iniciativa artística e no marketing, acaba-se com a razão porque as pessoas trazem receita às organizações culturais – frequentando-as, comprando bilhetes e apoiando-as financeiramente. Os membros do público, assim como os mecenas (chamemos assim aos donors), são atraídos por trabalhos entusiasmantes. Quando a arte e o marketing são sacrificados para equilibrar o orçamento, as organizações sofrem quase sempre um decréscimo na receita (pág. xi);

- Muitos executivos de instituições culturais têm sugerido que não faz sentido planear com grande antecedência, uma vez que o futuro parece ser tão incerto. Mas se não se planear com a devida antecedência, é impossível desenvolver aqueles projectos, grandes e entusiasmantes, que irão conseguir revigorar os públicos e os mecenas (pág. 7).

De que forma as lições de Michael Kaiser nos podem servir para enfrentarmos a nossa realidade específica? Penso que algumas das questões sobre as quais deveremos reflectir são as seguintes:

- Tal como aconteceu noutros países, muitas pessoas não vão deixar de querer participar em actividades culturais e, em particular, de ver espectáculos. Aliás, como mostram os exemplos de Argentina e da Grécia, a vontade até poderá crescer e contagiar mais pessoas. No entanto, dada a falta de dinheiro, irão decidir com ainda maior cuidado em que espectáculos vão investir. E em cidades como Lisboa, o público tem muito por onde escolher. Como é que a actual crise vai afectar a forma como se programa? Considerar as necessidades e os interesses das pessoas significa limitar, condicionar, a qualidade da programação? Faz sentido que esta responsabilidade, a de programar, seja partilhada com pessoas que representem os públicos-alvo e que tenham os conhecimentos necessários para poderem contribuir? Correríamos o risco de nos tornarmos populistas, de comprometermos a nossa missão?

- Michael Kaiser considera que o problema principal da maioria das instituições culturais é a receita e não os custos. Ainda mais, diria eu, em países como Portugal, onde as instituições culturais públicas não estão particularmente preocupadas com a mesma (nem com o dinheiro proveniente da venda de bilhetes, nem, muito menos, com a angariação de fundos junto de particulares, para a qual não existe tradição). Irão os cortes forçar-nos a considerar outros modelos de gestão e financiamento? Poderemos fazê-lo sem prejudicar a acessibilidade (financeira) à nossa oferta? O que é que se deve exigir ao Estado?

- Queremos, sim, planear com antecedência. Mas como, se não sabemos com quanto dinheiro podemos contar? Quando, já depois de assumirmos compromissos, somos surpreendidos com cortes? Onde cortar e como cortar? Sacrificamos em primeiro lugar a programação? Terão os próprios funcionários um papel no desenvolvimento de um plano estratégico para o futuro?

Estas são algumas das questões que se me colocaram, novamente, desde que recebemos as notícias dos cortes e da subida do IVA nos espectáculos. Estou a pensar nelas, e elas trazem outras. A missão, o financiamento, a programação e gestão das instituições culturais são assuntos interligados. Existem neles aspectos urgentes, que precisam de ser resolvidos a curto prazo; mas existem também aspectos estruturantes, que se reportam a um futuro mais distante (mas que será ainda o nosso) e que devem começar a ser considerados agora.

Este post de 'regresso', escrito umas semanas atrás, é muito especialmente dedicado a AL, CF, CR, HH, MP, MS, MT, NS, SA. Com o meu muito sincero obrigado.

Ser ou não ser (gratuito aos Domingos)? Não é essa a questão

Mais uma vez, não poderia concordar mais com o Secretário de Estado da Cultura. “A gratuitidade não é um bom princípio”, disse Francisco José Viegas numa entrevista à SIC Notícias ao anunciar o fim das entradas gratuitas nos museus aos Domingos (47´14´´). Mas, mais uma vez, os seus argumentos para a defesa desta posição parecem-me extremamente frágeis.

Concretamente, o Secretário de Estado explicou que a percentagem de entradas pagas nos museus é actualmente de 36% e que o nível ideal para a sustentabilidade destas instituições seria de 80%. Disse ainda que as entradas pagas são necessárias para conservar os museus e permitiriam que estes obtivessem mais receitas para financiar horários mais alargados de abertura ao público.

Não tenho dados concretos neste momento, mas não será verdade que grande parte do 64% de visitas gratuitas aos museus se refere a visitas de grupos escolares (provavelmente o grupo mais significativo de visitantes nos museus portugueses) e não às pessoas que visitam ao Domingo de manhã? Sim, porque não devemos esquecer que a entrada aos Domingos é gratuita apenas até às 14h00. Podemos realmente acreditar que acabar com o meio dia de visitas gratuitas por semana resolverá os problemas de financiamento necessário para a conservação dos museus? E para quê considerar horários alargados de abertura ao público se a grande maioria dos Portugueses não visita museus dentro dos actuais horários de abertura? Terá havido, entretanto, algum estudo que mostrou que as pessoas não visitam porque os horários de abertura não são convenientes?

Nem a receita dos Domingos de manhã vai tornar os museus sustentáveis nem há necessidade, para já, de considerar horários alargados. A grande prioridade, e um objectivo a longo prazo, é criar uma relação com a sociedade portuguesa que se torne forte e duradoura e que sirva de base para a sustentabilidade dos museus em geral, e a sustentabilidade financeira em particular. Museus irrelevantes e incompreensíveis – muitos deles - para a maioria dos cidadãos, que continuam a trabalhar com e para as mesmas pessoas, que não são devidamente divulgados, não têm grande futuro. Por outro lado, museus que se vêem a si próprios como unidades vivas inseridas num determinado meio sócio-cultural, atentos às mudanças que ocorrem à sua volta, às necessidades e inquietações dos seus públicos, museus envolventes, surpreendentes e acessíveis a todos os níveis, são museus capazes de criar a sua própria ‘família’. Uma família composta por todas aquelas pessoas que adoram o que os museus fazem, que se sentem bem neles, que se vêem como co-proprietárias e que estão dispostas a apoiá-los: pagando o bilhete de entrada; tornando-se voluntárias e colocando o seu tempo e conhecimentos ao serviço deles; e, porque não, apoiando-os financeiramente de forma mais significativa do que pagando simplesmente o valor do bilhete de entrada.

A base da sustentabilidade são as pessoas com as quais nos relacionamos e que existimos para servir. O que não significa que o Estado está isento de responsabilidade. A responsabilidade de criar objectivos a longo prazo que não mudem sempre que mude o detentor da pasta; de contribuir para que os museus possam ter os meios – financeiros e humanos – para poderem desempenhar as suas funções; de valorizar o acesso; de premiar as boas práticas e os bons resultados.

Mais uma vez, os dirigentes políticos do sector cultural avançam com anúncios que demonstram uma análise bastante superficial da realidade. Mais uma vez está-se a começar pelo fim. Talvez porque se está a pensar nos próximos quatro anos (e na área da cultura nem costumam ser tantos…) e não nos próximos dez ou vinte. Nos últimos anos não houve nem um Ministro da Cultura que tivesse partilhado uma visão para o sector cultural (museus incluídos), que tivesse enunciado objectivos a longo prazo e que tivesse procurado traduzi-los em acções a curto e médio prazo que pudessem conduzir aos fins desejados. Tem faltado completamente o pensamento estratégico e estruturado. Têm faltado dirigentes visionários, preocupados não apenas com a sua reputação imediata (e, em geral, de curta duração), mas com os sonhos e a forma de os tornar realidade. E faz sempre falta um sector que reivindica, que age e não reage, um sector em alerta permanente.

Notas

1. O Comité Nacional Português do ICOM organiza no dia 7 de Novembro, no Museu Nacional Soares dos Reis (Porto), o encontro Museus e Sustentabilidade Financeira. Todas as informações aqui.

2. Saiu hoje uma notícia no jornal Público com pormenores estatísticos sobre as visitas aos museus (ler aqui). O relatório do IMC sobre o primeiro semestre de 2011 pode ser lido aqui.

Ainda neste blog

As entradas gratuitas (I) Museus

De volta aos números

A diferença entre ‘mais’ e ‘diversos’

De volta aos números

Imagem retirada do website do Público

Tem toda a razão o Secretário de Estado da Cultura quando diz “não acho justo que uma companhia, um encenador ou produtor não manifeste preocupação com as questões de público” (ler notícia). Mas é logo aqui que acaba a sua razão. Porque a preocupação não se comprova apenas e em primeiro lugar nos resultados de bilheteira. E porque a ‘criação de públicos’ se tornou nos últimos tempos em mais um conceito politicamente correcto e vazio.

Sinto-me cada vez menos confortável com a expressão ‘criação de públicos’. Porque vem reforçar a postura de ‘deus’, de ‘guardião’, que muitos de nós que trabalhamos no sector cultural assumimos. Somos os donos das instituições, sabemos (nós, e só nós) o que é que ali se deve apresentar, o que tem qualidade, interesse, valor. O que é que os outros, os ‘públicos’ que pretendemos ‘criar’, devem ver e apreciar.

Sabemos muita coisa, é verdade. Não deveríamos estar a trabalhar nesta área se não soubéssemos. Mas existe muito conhecimento, muitas experiências, muitas visões e formas de fruir das artes e da cultura também do ‘outro lado’, no meio desse ‘público’ que está aí fora, que existe e com o qual não estabelecemos ainda um contacto. Por isso, quando penso nestas questões agora, gosto cada vez mais de palavras como ‘participação’ ou ‘envolvimento’.

No seguimento disto, manifestar preocupação com as questões de público não significa, em primeiro lugar, ter em conta os resultados de bilheteira. Porque, em primeiro lugar, uma companhia ou um encenador ou um produtor não manifesta preocupação quando não está consciente ou insiste em ignorar as particularidades do meio sócio-cultural onde se insere; quando não está em contacto com as diferentes realidades ali existentes, com a arte e a cultura que se cria e que se consome nos vários meios; quando faz sempre… aquilo que sempre fez, sem adaptação nenhuma a novas tendências ou necessidades; quando encara a Comunicação como um acessório, por vezes ‘inevitável’; quando está concentrado na criação, como deve, mas sem interesse ou disponibilidade para considerar os timings necessários para se poder comunicar ao mundo exterior (aquele que queremos que venha comprar bilhetes…) qual é o sonho, a aspiração, o que está a ser feito, como e com quem; quando se recusa a dar entrevistas, quando não vai ao programa X ou Y (por considerar que representa a ‘baixa cultura’), quando faz os meios de comunicação esperar, quando não permite que se filme ou se tirem fotografias nos ensaios, quando não colabora na calendarização das entrevistas e dos ensaios de imprensa (tal como se calendarizam outros aspectos, de ordem técnica ou de produção). Uma companhia, um encenador ou um produtor não manifestam preocupação com as questões de público quando não querem entender que não basta criar, é preciso comunicar também. Faz parte do seu trabalho.

Mas porque eu não valorizo apenas os resultados de bilheteira dos teatros e dos cinemas, mas também os dos museus, penso que não se deve deixá-los de fora nesta reflexão. Porque também um director de um museu ou um curador não pode deixar de manifestar preocupação com as questões de público. E não manifesta preocupação quando, tal como outros profissionais da cultura, está concentrado apenas no seu museu sem considerar o meio em que o mesmo se insere; quando desconhece ou ignora as motivações, interesses, preocupações das pessoas que é suposto servir; quando não as envolve na actividade do museu; quando escreve textos (aquele meio de comunicação elementar, do qual todos os museus dispõem) que são entendidos apenas por ele próprio e pelos seus pares; quando se preocupa apenas em expor os objectos - de uma forma bonita, elegante, colocando (ou escondendo…) uma legenda mínima -, mas não disponibiliza simultaneamente aos visitantes os meios para poderem interpretar esses objectos, descobrirem a sua história, ficarem fascinados, comovidos, surpreendidos, rendidos; quando não se abrem canais para também os visitantes poderem contribuir nas escolhas, na interpretação, nas abordagens que se fazem; quando não se põe as pessoas à vontade no espaço (fisicamente, psicologicamente e intelectualmente). Museus místicos, fechados em si próprios, que comunicam apenas com quem já os conhece e os aprecia, que não sabem adaptar a sua linguagem, tornam-se em museus irrelevantes para grande parte da comunidade em que se inserem e não são ‘usados’ por ela, mesmo que a entrada seja livre ou o bilhete muito barato.

A resposta a dar quando a preocupação está relacionada, em primeiro lugar, com os números de bilheteira não é nada complicada, nem para os teatros, nem para os cinemas, nem para os museus: programa-se o que é mais popular; distribui-se mais convites; marca-se mais visitas de grupos escolares. Ou seja, estrangula-se o experimental, põe-se de lado o que for menos conhecido, acaba-se com a qualidade das visitas nos museus. Os números de espectadores e visitantes são importantes, sim. Mas antes de chegarem a ser indicadores de desempenho (e nunca o podem ser isoladamente), há muito por fazer na forma como as instituições culturais se relacionam com as pessoas. Tratemos da relação primeiro, com respeito e honestidade. E não nos esqueçamos das responsabilidades que o próprio Estado tem na construção da mesma, no que diz respeito aos objectivos que deve partilhar com os agentes culturais e aos recursos que deve disponibilizar, humanos e financeiros. Assim como não podemos esquecer que um apoio com dinheiros públicos deveria criar responsabilidades perante ‘os públicos’, nomeadamente de acesso – físico, psicológico, intelectual. A avaliação, números incluídos, é bom que se faça mais à frente e que diga respeito à prestação de todos.

Opiniões sobre recentes anúncios da Secretaria de Estado da Cultura
Pinto Ribeiro qualifica discurso de Francisco José Viegas como "nebulosamente ameaçador" (Público, 22.09.2011)
A nova Direcção-Geral do Património Cultural: recuo ou avanço? (Luís Raposo, Público 20.09.2011)

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Por falar em 'novos' públicos

Mudanças: estaremos suficientemente atentos?

A longa distância entre Califórnia e Jerusalém

Um dos desenhos da exposição cancelada pelo MOCHA.

MOCHA (Museum of Children´s Art) é um museu em Oakland, Califórnia. Aberto desde 1989, a sua missão é assegurar que as artes sejam uma parte fundamental na vida de todas as crianças através de experiências artísticas, formação artística para educadores e advocacia pelas artes. No dia 12 de Setembro, o portal Hyperallergic noticiou (ler aqui) que o museu, sob pressão de grupos judaicos, tinha decidido cancelar a exposição A Child´s View from Gaza, que reunia desenhos de crianças palestinianas criados durante sessões de arte-terapia (alguns deles podem ser vistos aqui). O presidente do Board of Directors, numa carta aberta publicada no site do MOCHA (ler aqui), esclarecia que o museu tomou esta decisão sensibilizado pelas preocupações expressas por pais e educadores que não queriam que as suas crianças fossem confrontadas durante a sua visita com trabalhos graficamente violentos e sensíveis. O que é que o museu esperava que crianças que viveram os bombardeamentos israelitas de 2008 e 2009 desenhassem? As cenas de violência terão sido uma surpresa? No Hyperallergic comentava-se que não seria a primeira vez que o museu iria exibir desenhos de crianças com cenas de violência. O facto também de a decisão ter sido tomada menos de duas semanas antes de inauguração da exposição, faz acreditar que a razão não foi uma descoberta repentina por parte dos responsáveis que deviam rever a política de exposições no que diz respeito à representação de violência, mas sim, outro género de pressões.

Eyad Baba, Gaza, Palestine, 2009 (fotografia da exposição HomeLessHome no Museum on the Seam)

O Museum on the Seam (Museu na Costura) é um museu em Jerusalém. Está localizado na rua que separa o sector judeu na parte oeste da cidade dos bairros árabes no sector leste. Fundado em 1999, define-se como um museu sócio-político de arte contemporânea que, à sua maneira, apresenta a arte como uma linguagem sem fronteiras a fim de levantar questões sociais controversas. No centro das suas exposições temporárias encontram-se as ‘costuras’ nacionais, étnicas e económicas, no seu contexto local e nacional. Na sua declaração de missão, o museu diz ainda que está empenhado em examinar a realidade social dentro do conflito que se vive na região, em promover o diálogo em face da discórdia e em estimular a responsabilidade social baseada no que se tem em comum e não no que separa. A exposição patente neste momento, West End, explora o conflito entre Islão e o mundo ocidental e é o resultado de anos de esforços intensos para convencer artistas do Médio Oriente a expor nas suas galerias. Dos 28 artistas muçulmanos envolvidos, 7 são originários do Médio Oriente, alguns de países que proíbem qualquer relação com Israel (ler notícia aqui). No passado, o museu tinha apresentado exposições como The Right to Protest, Bare Life ou HomeLessHome, entre outras. Quaisquer que sejam as pressões que este museu possa estar a sofrer (e não devem ser poucas), não parece estar a fazer-lhes face cancelando exposições.

Gosto de pensar nos museus como espaços de confronto de ideias; espaços que nos fazem sair da nossa zona de conforto; espaços que nos confrontam com realidades que desconhecemos; e, também, espaços que geram alguma controvérsia. Não me estou a referir à controvérsia ‘barata’; nem àquela gerada pela cobardia, o silêncio ou um suposto ‘apoliticismo’. Estou-me a referir à controvérsia gerada, com inteligência e honestidade, pela expressão de opinião, pela tomada de posição, pela vontade genuína do museu em constituir um espaço de encontro.

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Lugares de encontro

Arte, política e boicotes

Silenciosos e apolíticos?

Construindo uma família: lições do sector social

Nos últimos anos, temos sido testemunhas da solidariedade que se gera a nível mundial quando um desastre se abate sobre um país, mesmo distante do nosso, afectando as vidas de milhares de pessoas. Poderia referir o tsunami na Indochina, o terramoto no Haiti, as cheias no Paquistão e, mais recentemente, a crise humanitária no Corno de África. Pessoas com mais ou menos dinheiro, sensíveis à dor humana, procuram contribuir, dentro das suas possibilidades, para aliviar essa dor, mas, também, para se sentirem elas próprias bem, para se sentirem humanas, úteis, solidárias. Nas últimas semanas tenho acompanhado de perto os esforços do World Food Programme (WFP) das Nações Unidas para a sensibilização da opinião pública relativamente à situação que se vive no Corno de África e para a angariação de fundos. E tenho estado a pensar que o sector cultural tem muito a aprender com o social.

Nos últimos anos, apoiei o WFP em várias ocasiões. Poucos dias depois da minha última contribuição recebi este email. Não se tratava apenas de um email de agradecimento. Era algo mais. O WFP queria informar-me sobre o impacto que a minha contribuição tinha tido no terreno; trazia-me notícias; partilhava comigo histórias pessoais; explicava-me quais os próximos passos. Tudo isto de uma forma muito pessoal, informal, clara, que pretendia, obviamente, dar ao destinatário provas tanto do empenho e eficiência da instituição apoiada, como da importância da própria pessoa que apoia este processo.

Ao mesmo tempo, o WFP comunicava com o público através do seu website e também através de posts regulares no Facebook. Partilhava notícias, boas e más; mostrava fotografias e vídeos das zonas afectadas; lembrava às pessoas de que forma poderiam ajudar (não só com dinheiro); e, em finais de Julho e durante uma semana, tiveram um colaborador em Dadaab, o maior campo de refugiados no Quénia, que fazia reportagens e entrevistas, mas também respondia a perguntas e dúvidas do público enviadas através do Facebook (veja aqui o vídeo do primeiro dia e siga depois os restantes no You Tube). Foi também nessa altura que Josette Sheeran, a responsável pelo WFP, fez uma TED Talk poderosa e profundamente inspiradora, intitulada Ending hunger now, que foi vista por milhares de pessoas.

Durante esta campanha, infelizmente longe de estar terminada, o WFP:

- lembrava constantemente e através de todos os meios e canais que tinha à sua disposição a sua missão (“O World Food Programme combate a fome em todo o mundo, salvando vidas durante emergências, enquanto constrói um futuro melhor para a próxima geração. O WFP é financiado apenas com contribuições voluntárias.”);

- partilhava a sua visão, objectivos, próximos passos;

- contava histórias do terreno;

- apresentava provas do seu trabalho e das suas intervenções;

- tinha um discurso directo, coloquial, compreensível;
- disponibilzava em todos os suportes digitais o botão “Donate” (um dos grandes objectivos), facilitando ao máximo o processo;
- não se esquecia de agradecer e… de pedir mais.

Fotos da série "Uma família chega a Dadaab", retiradas do website do WFP.

A cultura, por várias razões, não apela aos corações e às mentes da maioria das pessoas da mesma forma como a dor humana ou a falta de bens essenciais, como a comida, uma casa ou também a educação. Mas é essencial. “Porquê?”, perguntariam muitas pessoas. Pois, é mesmo esta a questão.

- Quantas instituições culturais em Portugal têm uma missão que seja algo mais emocionante do que “X é uma instituição cultural de âmbito europeu ao serviço da comunidade nacional” ou “Y é gerida por uma Fundação de direito privado e utilidade pública, que tem por fins a promoção da cultura”?

- Quantas instituições culturais usam os meios à sua disposição para, em permanência, afirmarem e partilharem com as pessoas essa missão? Ou a sua visão?

- Quantas instituições culturais comprometem-se partilhando publicamente objectivos concretos e dão feedback sobre o processo para a realização dos mesmos?

- Quantas instituições culturais contam histórias sobre o seu dia-a-dia, as pessoas que nelas trabalham ou que as frequentam, desmistificando o que se passa dentro das suas paredes e demonstrando o seu impacto?

- Quantas instituições culturais têm um rosto humano?

- Quantas instituições culturais falam uma língua compreensível?

Quem conseguiu resumir tudo isto com muita perspicácia e sentido de humor foi Adam Thurman, fundador da organização Mission Paradox e Director de Comunicação do Court Theatre em Chicago, num discurso intitulado Power and the Arts, que tive a oportunidade de ver na semana passada. Na verdade, uma palestra inspiradora sobre o poder da comunicação na forma como nos relacionamos com outras pessoas, com os nossos ‘públicos’. Na forma como criamos a nossa ‘família’ e fazemo-la crescer.

Foi também na semana passada que a Casa Conveniente tomou uma iniciativa que, pelo que sei, é inovadora em Portugal (mas acredito que o futuro das nossas instituições culturais passe mesmo por aqui): lançou no Facebook a campanha Ser mecenas da Casa Conveniente por €12. Os amigos da Casa Conveniente reagiram imediatamente e, como seria de esperar, muito positivamente. Vão apoiar com esta pequena quantia (ou mais até) e vão espalhar a palavra. Porque acreditam no projecto; porque é algo que os move; porque querem que continue a proporcionar-lhes momentos únicos, inesquecíveis; e porque querem fazer parte dele. Penso que o próximo passo para a Casa Conveniente deveria ser comunicar com aqueles que não a conhecem: partilhar a sua visão; mostrar a sua acção; e demonstrar o seu impacto. E para isso, penso que seria uma boa ideia ‘usar’ também os seus amigos, mais e também menos conhecidos, registando e partilhando os seus pensamentos e os seus sentimentos sobre o projecto. Pessoas (e não instituições) a partilhar com outras pessoas aquilo que as move. E assim a família vai crescendo.

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Visão, missão, estratégia

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Stories raise funds

The made for good model of successful cause marketing

Brushing up on the practice of gratitude

(I)mobilidade

E.Hopper, People in the sun. Smithsonian Museum of American Art.

Um corpo que não se move está em descanso, estático, imóvel, estacionário, diz-se em física.

I

A maioria dos apoios à mobilidade no sector cultural é normalmente dirigida a artistas e curadores. Muitos outros profissionais da cultura (os que trabalham na área da gestão, comunicação, educação, etc.) - que sentem igual necessidade em investir na formação contínua ao longo da sua vida profissional, conhecer colegas de outros países, promover projectos de cooperação - raramente são contemplados. No início de Agosto fui informada que a Organização dos Estados Ibero-americanos (OEI) tinha lançado a II Convocatória de Ajudas à Mobilidade. Alguns dos objectivos anunciados: ajudar criadores, gestores, promotores e profissionais ibero-americanos da cultura que queiram enriquecer o seu trabalho mediante o conhecimento de outros contextos profissionais que permitam o intercâmbio nos distintos âmbitos culturais do espaço ibero-americano; fortalecer o trabalho desenvolvido pelas instituições públicas; estimular a construção de uma cultura de paz, centrada no intercâmbio, no diálogo intercultural e na cooperação, favorecendo um conhecimento melhor das diferentes realidades culturais ibero-americanas. No entanto, só se podiam candidatar pessoas que tivessem uma nacionalidade ibero-americana. Dados os objectivos anunciados pela OEI, será a nacionalidade dos candidatos relevante? Deveria ser uma condicionante? Num mundo onde as pessoas, os profissionais da cultura, viajam constantemente, desenvolvem cada vez mais a sua actividade em países diferentes dos de origem, colaboram em projectos internacionais, faz sentido, no âmbito de uma iniciativa como a da OEI, excluir candidatos que não tenham uma nacionalidade ibero-americana? É mais relevante o país que emite o passaporte do que o país e as instituições onde um profissional desenvolve durante anos a sua actividade? Coloquei estas questões à OEI por email e através do Facebook. Não obtive resposta. O prazo para a apresentação de candidaturas acabou há poucos dias.

II

Por razões familiares, uma amiga decidiu deixar o seu emprego num dos maiores museus de Londres e regressar à Grécia. Após uma ou duas colaborações de curta duração com museus em Atenas e alguns anos no desemprego, decidiu voltar a Londres e tentar novamente a sua sorte. Dentro de duas semanas tinha sido contratada por outro grande museu. Dois ou três anos depois, mudou-se para outro. Passados mais três anos, estava noutro. Todos esses postos de trabalho tinham sido publicamente anunciados, reunindo várias candidaturas. Em todos os casos tratava-se de museus nacionais.

Pensei várias vezes na minha amiga nos últimos meses, quando, em conversa com várias pessoas que trabalham no sector cultural, me apercebi da quantidade de profissionais e de instituições ‘presos’ em situações já pouco frutíferas. De um lado, pessoas que ocupam há já bastantes anos o mesmo lugar, cansadas da rotina, ansiosas para enfrentar novos desafios; do outro lado, instituições que atravessam também, como é natural, ciclos e que poderiam e gostariam de poder beneficiar de alguma renovação nas suas equipas.

Pensei novamente na minha amiga quando, há umas semanas atrás, soube que um lugar que não de confiança política num organismo cultural público tinha sido ‘discretamente’ ocupado por via de convite. É comum. Mas até quando? É verdade que os lugares no sector cultural são poucos. Mas é também verdade que raramente, muito raramente, as vagas são publicamente anunciadas, de forma a assegurar (e a beneficiar de) uma manifestação mais diversificada de candidaturas e, assim, a desejada movimentação e renovação, promovendo - e defendendo ao mesmo tempo - a igualmente desejada transparência e meritocracia. De qualquer forma, tanto no sector público como no privado, nem os profissionais nem as instituições ganham com esta espécie de estagnação. O que fazer quando acaba a ‘lua de mel’?

“E se houvesse um sistema de trocas de lugar”, disse a brincar a uma pessoa que está há 10 anos no mesmo lugar. E se houvesse? Um sistema público, aberto, transparente, que permitisse a troca de profissionais entre duas instituições por períodos de três anos – aquele que parece ser o tempo máximo de duração da ‘lua de mel’.

4+1 sugestões de leitura e 1 pausa

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Nobility of Spirit – A forgotten ideal, por Rob Riemen

(Nobreza de espírito – Um ideal esquecido, Ed. Bizâncio)

Rob Riemen é ensaísta e filósofo, fundador do Instituto Nexus na Holanda. Ao ler este livro, senti que me faltavam alguns conhecimentos de base para o poder apreciar a 100%. Mas não foi por isso menos inspirador. Thomas Mann “falou uma vez da nobreza de espírito como o único correctivo para a história humana. Onde quer que o ideal desvaneça, a cultura desvanece-se com ele”. Verdade, justiça, humanismo, liberdade, democracia. Um livro que, na minha opinião, ajuda a pôr em perspectiva acontecimentos como a crise grega ou a revolução egípcia.

Arts, Inc., por Bill Ivey

Bill Ivey foi Presidente do National Endowment for the Arts nos EUA entre 1998 e 2001. Com muita perspicácia, Ivey analisa as políticas culturais (ou a falta delas) ao longo do século XX e até aos nossos dias e lança um alerta relativamente à forma como o desenvolvimento das leis de direito de autor, o controle destes direitos por companhias privadas e a incapacidade (ou falta de vontade) do governo americano em salvaguardar os direitos culturais dos cidadãos têm minado a vida expressiva dos mesmos. Neste livro, Ivey propõe um projecto-lei em defesa de seis direitos culturais fundamentais. Os capítulos, referentes aos direitos, têm os seguintes títulos: Herança; Artistas; Uma vida criativa; América, arte e o mundo; Arte de valor duradouro; Instituições fortes e responsáveis. Existe ainda um sétimo capítulo: O falhanço do governo.

Cognitive surplus, por Clay Shirky

O subtítulo explica bem o tema deste livro: “Como a tecnologia torna os consumidores em colaboradores”. Shirky apresenta os mais variados casos de estudo para mostrar como os novos meios tecnológicos (e o facto de serem baratos e acessíveis) têm permitido aos cidadãos partilharem o seu tempo livre e os seus conhecimentos para promoverem causas, apoiarem projectos, fiscalizarem os seus governos. E não o fazem para ganhar dinheiro. Os motivos são intrínsecos: a necessidade de comunicar e de partilhar, de ser útil, de tornar o mundo num lugar melhor. As implicações (e benefícios) para o sector cultural tornam-se para mim óbvios. O futuro próximo torna-se cada vez mais interessante.

Bicycle diaries, por David Byrne

(Diário da bicicleta, Ed. Quetzal)

Londres, Nova Iorque, Buenos Aires, Berlim, entre outras. Cidades por onde David Byrne andou de bicicleta e um ‘pretexto’ para falar de arte, cultura, política, pessoas. Destaco quatro linhas que falam da Istambul que tenho no meu coração e que não visito há quase vinte anos: “Adoro a sua localização física – delimitada por água, dispersa ao longo de três grandes extensões de terra, sendo que uma delas é onde começa a Ásia. O seu modo de vida, que parece mediterrânico, cosmopolita, e no entanto tingido pela profunda história do Médio oriente, é inebriante”.

+1  

Li este livro muito lentamente, porque não queria que acabasse. E, ao mesmo tempo, não conseguia largá-lo. Por isso, lia cada página mais que uma vez.

1Pausa. Até Setembro. 

Lembretes - Ao fim de quatro semanas no Kennedy Center

Perguntava-me há uns meses atrás Porque é que as coisas não acontecem?. Pois, acontecem. É certo que não existem ambientes de trabalho ideais e o Kennedy Center não é excepção. Mas é, sem dúvida alguma, uma grande escola.

A cara do Kennedy Center na última década tem sido Michael Kaiser. Um líder carismático, que soube traduzir a sua visão numa missão concreta que orienta toda a actividade do Centro. Soube ainda reunir à sua volta uma excelente equipa de profissionais - inteligentes, experientes, empenhados, dedicados -, que abraçam a sua visão e que colaboram com ele para tornarem os sonhos realidade. A coesão desta equipa impressiona profundamente. É o que acontece quando existe clareza na missão, determinação, rigor, sentido de responsabilidade (ver post Da liderança).

Uma outra coisa que impressiona é a clara noção que o tempo de cada pessoa é precioso e por isso não se desperdiça. No Kennedy Center investe-se pouco em reuniões e muito em acções. Mais, a pontualidade é uma regra raramente ignorada. O Presidente reúne com os Vice-Presidentes dos vários departamentos uma vez por semana, durante dez minutos, e este facto não parece prejudicar nem a comunicação interna nem a eficiência na forma como a equipa desempenha as suas funções. Há muito para fazer e... faz-se. É o que acontece quando o trabalho está muito bem planeado, os procedimentos claros e cada membro da equipa sabe o que tem a fazer e assume esta responsabilidade (ver post Do planeamento).

Há ainda o prazer, o entusiasmo, o orgulho e o empenho que sentimos nas pessoas que apoiam o Kennedy Center, financeiramente ou como voluntários. Porque ‘fazem parte’. É o que acontece quando uma instituição sabe o quanto a sua ‘família’ é importante para o seu futuro e sabe cuidar dela (ver post Da família). A maioria dos fellows regressa agora determinada em criar a sua.

O que foi referido até agora são conceitos e práticas que fazem parte da filosofia do Kennedy Center e que nos foram transmitidos durante os seminários e os encontros que tivemos com várias pessoas, membros da equipa do Centro e também convidados especiais. Mas houve mais uma coisa, que tenho a sensação que não fazia propriamente parte do currículo. Entre todas as pessoas que tivemos a oportunidade de ouvir, houve algumas que falaram com tanta paixão pelo que fazem, com tanta energia, com um tal brilho nos olhos, que nos lembraram que é isto que acontece quando uma pessoa, um profissional, está no sítio certo; quando tem a possibilidade de dar, tudo o que sabe e tudo o que pode; quando se sente aproveitado; quando sente que está a aprender e a crescer; quando se sente desafiado; e quando se sente reconhecido.

No International Summer Fellowship aprende-se muito graças à generosidade com a qual a equipa do Kennedy Center partilha as suas ideias e experiência connosco. Mas aprende-se também graças aos contributos dos próprios fellows - pessoas inteligentes, interessadas, empreendedoras. A partilha com eles trouxe prazer, inspiração e enriquecimento. O que mais desejava antes de começar este estágio era que as minhas certezas fossem desafiadas. Não o foram. Diria, antes, que muitas das minhas certezas foram confirmadas. Não houve propriamente descobertas nas quatro semanas que passaram. Houve lembretes que se transformaram em grandes lições e tiveram um grande impacto. É tudo isto que trago de volta comigo; é isto que me vai orientar até regressar ao Kennedy Center para o ano.

Do planeamento - Terceira semana no Kennedy Center

Michael Kaiser (Foto: Raphael Khisa)

Michael Kaiser, Presidente do Kennedy Center, não tem medo de sonhar alto. Porque sabe planear os seus sonhos. Michael Kaiser sonha com cinco anos de antecedência. Pensa nas coisas que gostaria de ver apresentadas no Kennedy Center e, juntamente com toda a equipa, põe-se a trabalhar para as ver concretizadas.

Um dos maiores esforços que a equipa do Kennedy Center tem que desenvolver é angariar os fundos necessários para a concretização dos sonhos. O Estado não é aqui um factor a considerar. Sendo o Kennedy Center o memorial do Presidente John Kennedy, o Governo Federal assume os custos da sua manutenção e segurança. O dinheiro para a programação e os custos operacionais tem que ser gerado, através da angariação de fundos (pela qual é responsável o departamento de development) e das receitas da bilheteira e de outros serviços providenciados pelo Centro (pelas quais é responsável o departamento de marketing). O orçamento anual do Kennedy Center ascende aos $150.000.000, dos quais $75.000.000 são angariados pelo departamento de development.

As instituições culturais não são um negócio como outros. Não só por não terem fins lucrativos, mas, sobretudo, porque não se tornam mais ‘produtivas’ de ano para ano da forma como o termo é entendido noutros meios. Os custos aumentam constantemente. Uma determinada peça de teatro não é hoje em dia apresentada com menos intérpretes do que há 100 anos atrás. Uma peça sinfónica não pode hoje ser tocada com menos músicos do que há 200 anos. O número de intervenientes mantém-se, os custos de produção aumentam. No que diz respeito às receitas, por outro lado, e sendo a fonte principal a venda de bilhetes, também a situação se mantém fixa. Uma sala com 500 lugares, terá o mesmo número de lugares amanhã, depois de amanhã, no próximo ano. Não podemos alargar uma sala para receber mais espectadores e gerar mais dinheiro, e, de qualquer forma, no nosso género de negócio, o preço dos bilhetes nunca poderia ascender ao valor que permitiria recuperar os custos de produção. Portanto, deste ponto de vista, a cultura não é um negócio rentável. Para continuarmos a fazer o que estamos a fazer, é preciso reduzirmos a distância entre despesas e receitas, que está sempre a crescer. É por isso que as instituições culturais precisam de apoio financeiro. Onde é que se vai buscar?

Uma das coisas que se tornam óbvias é que não é inteligente da parte de uma instituição cultural depender apenas de uma fonte de financiamento. Se, por qualquer razão, essa fonte desaparecer ou enfraquecer, o futuro da instituição é posto em causa. É uma necessidade e uma obrigação procurar múltiplas fontes de financiamento, capazes de garantir a sustentabilidade. Os resultados da dependência quase exclusiva do Estado são sentidos por muitas instituições culturais em vários países. O apoio financeiro por parte das empresas também já teve melhores dias. Não só devido à crise financeira, mas também porque os interesses e as prioridades do mundo corporativo mudam e não se pode garantir uma relação permanente ou eterna. O que pode, no entanto, ganhar um carácter permanente é a relação com os indivíduos, mais ou menos endinheirados, que abraçam a nossa missão, partilham a nossa visão, querem fazer parte da nossa família. Sem negligenciar ou desvalorizar a relação com empresas e fundações, o Kennedy Center aposta em grande na desenvolvimento da sua relação com indivíduos (ver post anterior).

Conforme Michael Kaiser explicou num seminário profundamente inspirador que deu na semana passada, um plano não é uma wishlist. Um plano são acções e medidas concretas para os sonhos se tornarem realidade. O planeamento antecipado apresenta aqui várias vantagens: dá tempo suficiente ao Kennedy Center para estimular o interesse e entusiasmo de pessoas e entidades que poderão contribuir financeiramente; permite negociar melhor com eventuais parceiros, uma vez que existe um vasto leque de ‘sonhos’, alguns dos quais poderão ser mais relevantes para eles que outros; permite organizar e produzir tudo com tempo e calma. O pessoal no Kennedy Center anda sempre muito atarefado, mas não anda desesperado nem desorientado.

Para além dos seminários com o pessoal do Kennedy Center, tivemos a oportunidade de ouvir duas senhoras muito inspiradoras: Sandra Gibson, que foi Presidente da Association of Performing Arts Presenters e que falou dos desafios que o sector cultural enfrenta actualmente (independentemente do país, mas é óbvio que alguns países estão mais atentos às mudanças que outros); e Julie Simpson, Directora Executiva de Urban Gateways, uma das referências na área da educação pela arte nos EUA.

Os projectos dos fellows apresentados na semana passada vinham de quatro continentes e foram bastante diversos:

Hungarian Heritage House (Hungria)

Orquestra Sinfonica de Guayaquil (Equador)

AFCA – Académie Francophone Cairote des Arts (Egipto)

Archa Theatre (República Checa)

Kwani Trust (Quénia)

Eifman Ballet (Rússia)

Pogon – Zagreb Center for Independant Culture and Youth (Croácia)

Evam (Índia)

Siddhartha Art Gallery (Nepal)

ARS DOR Association (Moldávia)

National Ballet of China (China)

Prague Quadrennial of Performing Design and Space (República Checa)

Word becomes flesh, por The Living Word Project (Foto: mv)

Sexta-feira à noite, os fellows conheceram um espaço muito especial na cena cultural de Washington. Dance Place foi fundado há trinta anos e, para além de espectáculos todos os fins-de-semana, oferece aulas de dança e vários programas educativos. Assistimos a Word becomes flesh, integrado no Hip-Hop Theatre Festival de Washington, que celebra este ano a sua 10ª edição. O Kennedy Center é parceiro do Festival.

2nd Annual DC African Festival (Foto: mv)

O programa ‘extracurricular’ de fim-de-semana incluiu a segunda edição do Annual DC African Festival, organizado pelo Município (Gabinete de Assuntos Africanos) com o objectivo este ano de celebrar o contributo cultural e económico de África no Distrito de Columbia; a Corcoran Art Gallery, que apresenta neste momento a exposição Washington Colour and Light - que reúne artistas da Washington Colour School -, assim como a exposição Renunciation do fotógrafo Mads Gamdrup, cujos trabalhos exploram o deserto como um “lugar de promessas inesperadas”; as galerias Freer e Sackler de arte asiática, onde está neste momento patente a exposição Family Matters, que apresenta dezasseis retratos de membros da dinastia Qing; e o regresso ao National Museum of African Art para ver mais uma vez o extraordinário vídeo sobre o artista senagalês Ousmane Sow.

E assim entramos na quarta e última semana do estágio. Quarta-feira, dia 20, o Kennedy Center e o DeVos Institute for Arts Management organizam um debate com todos os fellows e treze directores executivos de instituições culturais de Nova Iorque sobre o tema The International Context: The Changing Role of Governments in Arts Funding and Advances in Audience Outreach and Development. A lotação está esgotada.

Agradecimento: Faisal Kiwewa